Эффективная Организация Прямых Поставок – Преимущество Кризисных Продаж. Качалов Игорь, 1999, R-F3.4-2/21

Подготовлено по заказу журнала ВИТРИНА. Первая публикация: ВИТРИНА, №1, 1999.

Прямая поставка товаров в магазины стала для поставщиков в условиях кризиса одним из наиболее действенных средств маркетинга и конкурентной борьбы.

Многим известно, что прямая поставка продовольственных товаров в магазины – как от производителей, так и от торговых компаний – позволяет фирмам усилить свои позиции на рынке.

Основное преимущество такой работы – отсутствие дополнительных звеньев в продвижении товара от компании до розничной точки. В результате этого компания получает реальную возможность:

Несмотря на такой пакет весьма солидных преимуществ, очень немногие компании-производители, импортеры или дистрибьюторы первого звена (прежде всего - имеющие эксклюзивные права на территории России) целенаправленно занимались развитием прямых поставок в магазины. Исключение составляли некоторые крупнейшие международные компании и очень немногочисленные специализированные торговые фирмы.

В условиях быстрорастущего рынка (а в 1997 году, по оценкам агентства «Качалов и Коллеги» продажи многих продовольственных товаров увеличились почти в два раза), даже такая весьма пассивная тактика позволяла многим фирмам не только поддерживать, но и увеличивать свои обороты. Имея многочисленные контакты с предприятиями продовольственного сектора, мы предлагали им начать систематическую работу с розничными точками, переходить к прямым поставкам и тщательному учету клиентов. Однако это фактически блокировалось пассивностью и явной не заинтересованностью руководителей компаний – по упомянутым выше причинам.

Ситуация драматически изменилась после начала кризиса. Буквально в течение нескольких дней рухнуло значительное количество оптовых компаний, которые служили связующим звеном между производителем или импортером и розничными точками. С другой стороны, падение покупательной способности населения не позволило продавать товары по прежней схеме, когда в розничную цену фактически включалась наценка одного-двух промежуточных звеньев.

Это привело к тому, что десятки компаний обратились к организации отделов прямых поставок в магазины, как к действенному средству восстановления своих продаж. Сегодня можно говорить с достаточно большой долей уверенности, что кризис сыграл свою положительную роль для продовольственного рынка. Фирмы оказались вынуждены работать более профессионально, напрямую контактируя со своими непосредственными потребителями - магазинами.

В итоге, при условии, если эта работа перейдет на необходимый профессиональный уровень и приобретет постоянный характер, выиграют все участники рынка продовольственных товаров:

Что необходимо ежедневно наглядно контролировать для организации процесса прямых поставок? Как увеличивать объем продаж при наименьших издержках и затратах? Основываясь на опыте агентства «Качалов и Коллеги», можно сказать, что такая работа включает две основные части:

Для практического применения и наглядного планирования дистрибуции важны следующие термины, которые описывают Покрытие Рынка или Проникновение компании:

Каждый район города может быть описан двумя количественными показателями – ИРР и ИРК. Районы города можно выбрать согласно обычно административно-территориальному делению (префектуры, районы, и пр.). Также можно обозначить на карте города собственные торговые зоны по количеству менеджеров отдела сбыта, торговых агентов и т.д.

Данный показатель отвечает на очень важный вопрос: Где больше и где меньше сконцентрированы продажи по товару вашей группы? Другими словами, где и на каком рынке вращается больше денег?

Применяется для рекомендации для выхода на новые рынки, прогнозировании продаж, рассмотрения привлекательности инвестиционных проектов, например, открытия нового офиса, нового склада, набора дополнительных менеджеров для данного района.

Показатель ИРК отвечает на другой существенный вопрос: Где больше и меньше продажи вашей компании? Или, другими словами, в какие географические рынки вша компания проникла сильно, а где ее присутствие явно слабее конкурентов.

Показатель ИРК помогает определить стратегию расходов на географических рынках Вашей компании.

Процедура расчета аналогична:

Каждый из показателей ИРР и ИРК может принимать весьма разные значения в зависимости от количества покупок в том или ином районе, и в зависимости от усилий компании в том или ином раойне. Если показатель существено выше 100, то он считается высоким. И, наоборот, если показатель ниже 100, он считается низким. В итоге каждый из районов города (или страны) попадет в один из четырех квадрантов:

На этом шаге необходимо определить оптимальное соотношение разных точек/каналов продаж. Данный обзор делается отдельно для каждого района и, прежде всего, для районов, попавших в Квадранты 1 и 2.

При этом для планирования своих усилий очень важно знать как меняется количество торговых точек в том или ином канале продаж. Посмотрим на иллюстрацию динамики этого процесса на примере розничных торговых точек в Москве, торгующих продовольственными товарами.

* Источник: данные компании

Можно видеть, что количество торговых точек в традиционных каналах продаж (продовольственные магазины разных типов) выросло незначительно на общем фоне – на 10%. Хотя в данной группе есть сильный лидер роста, а именно, средние продовольственные магазины площадью от 40 до 100 кв.м. Их количество прибавилось на 20% (на 254 магазина). Соответственно, необходимо перепроверить собственную Базу Данных и поставить задачу перед своими менеджерами по обновлению Базы Данных и включению в ее новых торговых точек – потенциальных партнеров.

Также можно проанализировать каждый канал и поставить конкретные количественные цели перед менеджерами.

После этого можно приступить к оценке того, насколько велика доля того или иного канала в общем объеме продаж на рынке. Пример формата для анализа приводится ниже:

Во-первых, можно сразу сделать вывод, на какой тип торговых точек необходиомо нацеливать менеджеров компании. Для этого надо выбрать канал продаж, имеющий наибольшую, долю и/или наиболее быстрорастущий.

Во-вторых, можно увидеть какому каналу дистрибуции в большей степени соответсвует ваш товар, в том числе, и по ценовой гамме. Например, продажи товара в натуральных единицах сократились в Супермаркетах и Универсамах. Но, продажи увеличились в денежных единицах. Значит, покупатели в таких магазинах настроены покупать более дорогие товары.

После того, как выбраны районы и каналы продаж, необходимо определить работа с какими торговыми точками окажется наиболее прибыльной. Прежде всего здесь проясняется вопрос с точки зрения потенциального быстрого роста продаж.

На этом этапе в одной таблице сводятся все торговые точки в конретном районе в данном канале продаж. Каждая торговая точка описывается своей долей на рынке данного района (ОПТ), наличием товара компании в данной точке и его долей на полках (от всех товаров данной категории).

Величина пространства на полках говорит о том, сколько и каких коммуникаций осуществляет товар на рынке в местах продаж. Это один из важнейших показателей для массовых товаров.

Специфика и критичная важность показателя «Доля на полках» состоит в том, что обычно доля товара компании на полках магазинов соответсвует доли компании на рынке. Тем самым, контролируя долю на полках, компания фактически контролирует свою долю на рынке и свой объем продаж.

Если ваш товар в наличие в 3 магазинах из 10, но эти магазины обеспечивают 70% объема продаж данной товарной категории, то не стоит увеличивать усилия на данном рынке по расширению дистрибуции.

 Выбрав необходимые районы города и виды розничных точек, необходимо составить подробную Базу Данных потенциальных покупателей. Такая информация сегодня доступна, причем как по Москве, так и по другим городам России. Ее источником являются исследовательские или консалтинговые компании, некоторые маркетинговые агентства.

Агентство Качалов и Коллеги активно пользуется, например, данными компании AC Nielsen, которая на протяжении многих лет ведет учет продаж ряда видов товаров во многих городах России. Тем самым доступна оперативная информация по объемам продаж, их динамике, проникновению марок-конкурентов и, естественно, достаточно полная информация о разных торговых точках, включая их адреса и основные характеристики.

Организация постоянной работы с руководителями магазинов. Несмотря, на кажущуюся простоту, некоторые нюансы такой работы недооцениваются, а некоторые сложности – наоборот, значительно преувеличиваются.

Одна из основных ошибок – недостаточное количество контактов с магазинами. Опыт многих компаний показывает, что для заключения первого контракта на поставку товаров магазин требуется значительное количество предварительных контактов торгового представителя. Очень часто счет доходит до 10-12 контактов, включая телефонные звонки, письма, факсы и личные встречи. В подавляющем же большинстве случаев компании останавливаются после 1-3 контактов.

Впрочем, тема налаживания постоянных контактов и контрактов с магазинами достаточно глубока и требует отдельного разговора.

Источник: The Successful Marketing Plan by Roman G. Heibing, Jr., Scott W. Cooper. NTC Business Books. 1997