Офис: +7 (926) 215 93 77

Отзывы

Новости

Антикризисный План. Как Увеличить Продажи и Долю Рынка в Кризис  |  Как Выбрать Регионы для Роста Продаж  |  Кризис - Лучшее Время Для Роста  |  Мотивация Топ Менеджеров и Рост Бизнеса  |  План Б. Когда Худшее – Друг Хорошего или Кризис – Лучшее Время для Роста Бизнеса

Мотивация Топ Менеджеров и Рост Бизнеса

На сегодняшний день в руках топ-менеджеров сосредотачивается громаднейшая сила, власть, влияние и активы. И в бизнесе необходим действительно работоспособный механизм, который позволит собственникам бизнеса быть уверенным, что активы, доверенные топ-менеджерам, используются в правильном направлении. Иначе, мы действительно можем регулярно наблюдать грустную картину: тысячи компаний, попадая в кризисные ситуации, вместо того, чтобы искать, находить и внедрять решения прибыльного роста, начинают сокращать свою активность.

Новое изображение

В итоге фирмы сокращают продажи, банкротятся, встают в очередь за господдержкой, а руководители компаний встают в очередь за миллионными бонусами. Факт, потрясший всех в кризис 2008-09 годов.

С этой проблемой весь рынок столкнулся последние 20-30 лет. Естественно, были наработаны механизмы, которые позволили сочетать с одной стороны интересы акционеров к росту продаж и прибыльности с интересами топ-менеджеров к росту собственных выплат. Что юбопытно, данные решения были найдены десятки лет назад, в конце 80-х – начале 90-х годов. Что любопытно, в полной мере способы мотивации топов начинают и во всем мире внедряться только сейчас, в начале 2000-х годов. И опять же этому поспособствовал кризис, сделав топ-менеджеров в крупнейших корпорациях мира более сговорчивыми.

Новые способы мотивации топов легко внедряются буквально в течение нескольких недель в любой компании, даже самой большой. И уже через несколько месяцев компания вдруг демонстрирует поразительные способности к росту! Впрочем, пройдемся по шагам.

Фактор №1: Эффективность.

Об этом решении мне рассказал управляющий одной из крупнейших европейских розничных сетей. Если предприятие, конкретный магазин, например, показывает эффективность ниже рыночных нормативов на 2-3 год своего существования, данного директора просто увольняют.

Нет в мире такой богатой и самоуверенной компании, которая, позволит менеджерам своих магазинов торговать в размере 5-6 тысяч долларов с квадратного метра торговой площади. А если и А если и позволит, то такая компания прогорит. Так, например, и произошло с розничной сетью бытовой  электроники №2 в США Circuit City. Эта сеть на протяжении многих лет демонстрировала эффективность продаж около 6.5 тысяч долларов с квадратного метра торговой площади. С началом кризиса 2008 года компания Circuit City сразу же оказалась на грани банкротства. А стоимость ее акций рухнула на 87% к началу октября 2008 года. В ноябре 2008 года компания попросила признать ее банкротом. А в январе 2009 года ее не стало. Работу потеряло почти 30 тысяч человек. А ведь все достаточно просто. Из-за низкой эффективности с квадратного метра на протяжении многих лет Circuit City недозарабатывала продаж почти на 3 миллиарда долларов и прибыли 100 миллионов ЕЖЕГОДНО. Естественно, в кризисное время она быстро оказалась без денег.

То же самое касается производства, услуг и так далее. Невозможно вести бизнес, организуя работы с эффективностью продаж менее чем 100 тысяч долларов на сотрудника. Рыночные нормативы выживания, сложившиеся в ценах 2007 года, очень просты:

·         выручка на квадратный метр торговой площади должна быть более 8 тысяч долларов в год (6 тысяч на квадратный метр обычной площади в черте крупных городов)

·         выручка на одного сотрудника должна быть более 100 тысяч долларов в год


Компании с такими показателями застрахованы в большинстве случаев от многих неурядиц, естественно при выполнении необходимых задач по объему продаж. Компании с такими показателями могут легко платить своим сотрудникам рыночные зарплаты в размере 2-3 тысяч долларов на человека в среднем. И при этом они смогут зарабатывать приличную прибыль!

И еще раз хотим подчеркнуть ключевой фактор в этой ситуации – достижения этих целевых показателей эффективности должны произойти не позже, чем на 2-3 год после открытия бизнеса, освоения нового региона или ввода этого правила.

Практика показывает, что внедрение современных решений[1], позволяет достигать указанных показателей эффективности бизнеса в течение 6-12 месяцев.

И, кстати говоря, совет – внедрив этот целевой показатель, не стоит ждать 6-12 месяцев.  Необходимо просто прочертить линию роста эффективности от текущих показателей компании, к плановым. Разбейте ее на месячные составляющие роста, в том числе согласно графику сезонности. И если директор собьется с этого пути, то его можно уволить и на третий-четвертый месяц и найти другого.

Фактор №2: Обнуление

Бонусная часть топов должна решительно обнуляться, как только компания не достигает плановых продаж или прибыльности. Это не очень-то простое решение. На протяжении десятков лет во всем мире и в России топ-менеджеры малых и больших компаний получали миллионные бонусы, хотя компании либо не достигала плановых продаж, либо даже была глубоко убыточной.

Год 2008 стал годом переломным. Десятки менеджеров, например, в США сделали самостоятельный решительный шаг, отказавшись от бонусов за 2008 год. Это генеральные директора и лидеры таких инвестиционных и финансовых компаний, как

·         Morgan Stanley

·         Goldman Sachs

·         JP-Morgan

·         Citigroup

·         UBS

·         и так далее.

Более того, даже бывшие топ-менеджеры, например, компании UBS самостоятельно  ВЕРНУЛИ часть полученных своих бонусов, около 30 миллионов долларов, за 2006 и 2007 году. Они заявили, что это и их вина за плохие финансовые показатели в 2008.


Буквально на глазах переписываются контракты топ-менеджеров во всем мире. Например, глава компании Merrill Lynch Джон Тейн, показавшей настолько плохие результаты, что компанию продали в сентябре 2008 Bank of America, попробовал себе потребовать бонус в десять миллионов долларов. Против этого требования восстал, прежде всего, совет директоров компании, убеждая его бонусов.

В итоге вмешался генеральный прокурор Нью-Йорка. И он сумел-таки убедить главу Merrill Lynch, что нехорошо получать бонусы, доведя компанию фактически до банкротства.
Уже есть полное понимание, что бонусы и премиальные в корпорациях в дальнейшем уже не будут такими большими, как ранее. А во-вторых, их будут очень жестко выплачивать, резко сокращая вплоть до нуля в случае необходимости. Причем размер бонусов должен составлять от 80% до 99% от годовых выплат. Идеальный контракт с топом – оклад = 1 рублю. А все остальное – в зависимости от достижения результатов эффективности и продаж.

Фактор №3: Долгосрочность

К сожалению, во многих русских компаний топ-менеджеры получают хорошие премиальные уже по итогам месяца, в лучшем случае квартала или года. Однако любой управленец знает, что, в общем-то, достаточно просто показать сильные финансовые результаты  в текущем периоде: месяце или годе. Можно, например,

·         сократить расходы на персонал

·         зарезать инвестиции в разработку новых продуктов

·         сэкономить на продвижение

·         отложить ремонт и обновление оборудования

·         и так далее.


Какое-то время, три-четыре, иногда десять месяцев это не будет кардинально сказываться на динамике продаж компании. А благодаря сокращенным издержкам компания покажет резкий рост

[1] См, например, книгу Качалова И. Жизнь После Шторма: Кризис – Лучшее Время Для Роста


прибыльности. Правда потом, на второй-третий год, падение продаж и прибыльности может оказаться просто катастрофическим.
Или можно взять невыгодные кредиты для компании или другие невыгодные финансовые обязательства с точки зрения оплаты поставщикам или покупателям и так далее.
В мире масса таких случаев, которые вскрываются только на второй-третий год после увольнения топ-менеджеров. При этом менеджеры, уходя из компании, унесли с собой большие бонусы. В этой ситуации появляется четкое понимание, что бонусы топ-менеджеров компании – это не только за достижения текущих позитивных результатов. Это – оплата за ДОЛГОСРОЧНЫЙ, постоянный прибыльной рост компании. И поэтому все большая и большая часть бонусов менеджерам начинает выплачиваться не только по итогам года, но по итогам того, что прибыльный рост продолжается и на третий, и на пятый год.

О чем идет речь? Вспомним пример с компанией UBS, которую только что мы обсуждали. Это означает, что предположим, по итогам некоего года менеджер, приведя бизнес к позитивным целевым показателям, получает начисления, предположим, в миллион рублей. Дальше возникает одна из двух возможностей.

·         Вариант первый: он должен придти за этим миллионом через три года. И, если компания по-прежнему будет показывать позитивные, прибыльные результаты роста, то тогда ему выдадут этот миллион. И может быть даже и с процентами, в зависимости от условий договора.

·         Второй вариант: менеджер может получить миллион рублей сразу. Но, фактически в долг, взаймы от компании. И только при условии постоянного, как минимум трех, а может быть даже пятилетнего прибыльного роста в дальнейшем, этот долг менеджеру может быть зачтен.

Я думаю, большинство из читателей подумали, прежде всего, о том, что в течение трех-пяти лет может произойти всякое. И менеджер, который уволился три года назад, вряд ли может нести полную единоличную ответственность за все события на рынке и в работе нового менеджмента и так далее.

Абсолютно верно. Обратите внимание, в этот момент как раз возникает позитивная обратная связь на работу топ-менеджера. С одной стороны, если менеджер опасается ошибок преемников, то такая отсроченная процедура выплаты бонусов мотивирует его, не оставлять  компанию своими советами. Это мотивирует уволившегося менеджера звонить, узнавать, интересоваться, советовать, подсказывать, ПРЕДОХРАНЯТЬ новый менеджмент от ошибок, которые он может совершить. Фактически в этот момент сам бизнес и владельцы бизнеса получают уже как бы двух топ-менеджеров: один действующий топ-менеджер и второй – консультирующий.

И таких случаев уже в мире много, когда топ-менеджер, формально уходя из бизнеса, остается на общественных началах, консультантом при совете директоров с необходимыми общественными полномочиями. Он заходит на фирму раз в квартал или в любой другой удобный ему период времени, чтобы уточнить детали, поговорить, подсказать. И это не просто общественная нагрузка. Ведь он заинтересован, сможет ли он получить свой большой бонус через три-четыре года.

С другой стороны обратная позитивная связь заключается и в следующем – какой же это топ-менеджер, если он НЕ СМОГ предвидеть негативные ситуации на рынке, которые приведут к окончанию прибыльного роста. И не подстраховал свою компанию, заранее разработав необходимые планы действий.

Возвращаясь, например, к истории рыночных кризисов, вспомним: они бывают раз в восемь-десять лет. И тот топ-менеджер, который например, в 2007 году покинул фирму, не разработав убытками в конце 2008 или 2009. Ведь ИЗВЕСТНО, что кризис БУДЕТ. И значит Антикризисный план должен был разработан самое позднее в 2007 году. Вероятность кризиса к этому времени была уже практически 99%.

Фактор №4: Натурой

Все больше и больше бонусов топам уходит от денежной составляющей. Денежная часть сокращается. Бонусы переводят в премирование с помощью облигаций, акций, опционов и других финансовых инструментов, привязанных к росту активов или к росту бизнеса самой компании. И если компания оказалась убыточной и ее стоимость рухнула на 70-90%, как это бывает с плохим бизнесом, то и вознаграждение менеджеров также рухнуло. И опять же подчеркиваем, они передаются менеджерам зачастую на третий-пятый год после их начисления.

Вот эти четыре фактора – эффективность, обнуление, долгосрочность и натура, позволяют более грамотно соотносить стремления менеджеров к естественному повышению своего заработка с общим долгосрочным постоянным прибыльным ростом бизнеса. И настоятельный совет – начать внедрять все эти четыре фактора с соответствующим изменением трудовых контрактов с топ-менеджерами уже как минимум до конца года.
Работает на: Amiro CMS