Маркетинг – это эпицентр организации. Качалов Игорь, 2004, R-E0-1/48

Интервью Генерального Директора Агентства Качалов и Коллеги Игоря Качалова журналу Маркетинг Товаров и Услуг,  Алматы, Казахстан 2004 год.

1.        Маркетинг – это эпицентр организации. Он несет ответственность за обоснование продукта, за его продвижение, качество, сбыт и т.д. Поэтому все подразделения организации должны быть маркетингово-ориентированы, и в первую очередь, руководитель и топы.  Часто, однако, можно слышать от руководителя: «Мое дело – управление производством, а маркетингом пусть занимаются мои менеджеры». Как вы считаете, должен ли руководитель быть маркетингово-ориентирован?

Безусловно, Да. Давайте вернемся к фразе, которую вы только что процитировали от имени руководителя:  Мое дело –  управление производством … . Я, кстати говоря, с этой фразой более чем согласен, особенно если понимать эту фразу как основную задачу любой и каждой фирмы.

Добавлю от себя: производством необходимо управлять так, чтобы производимые товары и услуги были конкурентоспособны и востребованы на рынке через три, пять и более лет. Другими словами, важнейшая задача любого предприятия – производить ПОСТОЯННО то, что будет актуально на рынке с учетом всех изменений и тенденций. В реальной жизни это означает такую простую вещь как постоянное обсуждение БУДУЩЕГО рынка и потребителей. Это включает в себя три ключевых точки контроля, сбора информации  и прогнозирования:

1. Анализ динамики товарных сегментов на рынке: какие виды товаров растут, какие начинают сокращаться

2. Анализ динамики продаж товаров и услуг самой компании: насколько компания отстает от рынка или предвосхищает требования рынка, тем самым, опережая конкурентов

3. Анализ меняющихся требований покупателей: насколько компания будет в состоянии ответить завтрашним требованиям покупателей

Эти вопросы актуальны всегда и на любом рынке. Особенную важность эти вопросы приобретают на бурно растущих рынках, таких как Казахстан и Россия. На наших рынках очень велика скорость развития и изменений. К сожалению, большинство руководителей не задумываются об этом, удовлетворенные сегодняшним уровнем продаж. Подсознательно, наверное, они уверены, что так будет всегда. Опыт России показывает, что реальность более сурова и проста одновременно.

Например, с конца 90-х годов постоянно говорится, что рынок водки в России будет сокращаться. С точки зрения консультантов Агентства Качалов и Коллеги это обусловлено, тем, что большая часть потребителей в связи с ростом благосостояния будет либо переходить на коньяк, виски и другие напитки, либо в целом отказываться от крепкого спиртного, следуя тенденциям здорового образа жизни. Останется единственный растущий сегмент на рынке водки – напитки в дорогом и люксовом сегменте.

Однако, увлеченные текущими продажами сотни руководителей разрабатывали и выпускали на рынок сотни марок в среднем и дешевом сегменте. При этом в 2003-04 годах рынок водки все-таки перешел в стадию физического сокращения. Как и ожидалось сотни предприятий встали перед серьезнейшей финансово-управленческой диллемой:

·         На сокращающихся дешевом и стандартном сегментах уже невозможно зарабатывать деньги в прежнем объеме. Предприятие на этих сегментах не в состоянии зарабатывать необходимую прибыль. А ведь потрачены значительные средства, например, на обновление производства и маркетинг, именно на товары в этих сегментах!

·         Одна из возможностей для прибыльного бизнеса на рынке водки – работа в дорогом и люксовом сегментах.

Как по взмаху волшебной палочки десятки водочных предприятий России приступили к разработке новых марок в дорогом и люксовом сегментах. Единственный нюанс: разработка марки занимает от полугода до года, плюс борьба за свой круг потребителей в дорогом и люксовом сегментах занимает от двух до трех лет. Другими словами, не вслушиваясь в будущее, десятки предприятий опоздали с новыми товарами на четыре-пять лет.

При этом прекрасный пример показывают  такие маркетингово-ориентированные руководители как Рустам Тарико, компания Руст, создавший водку Русский Стандарт, и Герман Климовский, компания РВВК, создавший водку Флагман. Сегодня эти марки лидируют в своих сегментах. Основа успеха марок лежит и в том, что разработка марок началась в 1996-97 годах, т.е. за ПЯТЬ-ШЕСТЬ лет до серьезных потрясений на рынке.

Другим словами, в сегодняшнем рынке не стоит вопрос: Должен ли руководитель компании быть маркетингово-ориентированным?

Вопрос стоит по-другому: Планирует ли компания оставаться на рынке и быть прибыльной через пять и более лет? Если ответ Да, то собственники и акционеры предприятия должны нанять на работу маркетингово-ориентированного директора, умеющего за пять-шесть лет предвидеть требования своих потребителей.

2.        Существуют ли замеры или определенные тестовые технологии, по которым, не вникая вглубь, руководитель может оценить эффективность работы маркетинга на предприятии?

Конечно, да. Среди таких замеров Агентство Качалов  и Коллеги выделяет две группы критериев:

·         Прямые критерии, такие как:

                                                               i.      использование четырех и более источников информации для анализа рынка

                                                              ii.      создание трех альтернативных сценариев продаж на 5-8 лет вперед, увязанных с динамикой развития рынка

                                                            iii.      наличие 72 и более требований потребителей к качеству товара и услуг, производимых компанией и прочее

                                                            iv.      и другие

·         Косвенные критерии, такие как:

                                                               i.      Регулярное информирование службой маркетинга сотрудников предприятия о показателях и тенденциях рынка

                                                              ii.      Совместные проектные совещания службы маркетинга вместе с другими службами, прежде всего продаж, производства и финансов

                                                            iii.      И другое

3.        Могли бы вы провести в течение одного дня большой бизнес-класс для руководителей и предпринимателей, посвященный этой проблеме?

Мы разработали специальную шестичасовую программу для руководителей предприятий, позволяющую сконцентрировано обсудить и попробовать на практике основные параметры маркетинг для принятия ключевых решений в бизнесе. Данный бизнес-класс проходит в двух режимах:

·         Сначала ведущий рассказывает и комментирует на известных примеров основные маркетинговые параметры и их роль и место в решении важнейших вопросов бизнеса

·         Сразу же руководители получают образцы инструментариев для практического применения и пробуют их в самостоятельном использовании

Среди таких инструментариев:

·         Матрица для ценового сегментирования товара и услуг и правила ее заполнения

·         Параметры удержания текущих клиентов и факторы, влияющие на удержание

·         Матрица Целей Маркетинга компании и ее взаимосвязь с продажами компании

·         Анкета для диагностики предприятия для определения степени реализуемости стратегического позиционирования предприятия

·         Диагностическая матрица о степени маркетинговой ориентированности предприятия

В общей сложности обсуждается от шести до семи ключевых инструментов. В совокупности эти инструменты позволяют отслеживать развитие компании, также как приборная доска автомобиля помогает водителю, не вникая в тонкости химических и технологических процессов внутреннего сгорания, привести машину в заданную точку.

Ниже приведен внешний вид одного из этих инструментов: оценка наличия необходимых процедур в компании. Если зеленый лепесток полностью покрывает красное поле, то можно говорить о маркетинговой ориентированности компании. Во время бизнес класса внимательно обсуждается каждое направление данной диаграммы и что она в себя включает.

В процесс бизнес-класса участники самостоятельно заполняют данную диаграмму и в итоге можно увидеть в среднем состояние маркетинговой ориентированности и успешности компаний данного региона.

Рис. 1. Диагностика наличия процедур в компании на маркетинговую ориентированность. Чем больше зеленый (светло-серый) лепесток покрывает красный (темно-серый) круг тем больше процедуры компании соответствуют маркетинговой и рыночной ориентированности. В приведенном примере площадь зеленого лепестка составляет 39% при минимальной норме покрытия  65%.

Необходимо также заметить – обсуждаемые инструменты родились в результате практической работы Агентства Качалов и Коллеги в рамках 200 маркетинговых и организационных проектов, выполненных как для небольших локальных компаний, так и для международных корпораций. Изучая результаты бизнеса десятков компаний, мы вычленили ключевые показатели, которые связывают воедино такие понятия как: